domingo, 22 de marzo de 2015
La importancia de la calidad en las empresas
1. Concepto de Calidad
“Calidad es
traducir las necesidades futuras de los usuarios en características medibles,
solo así un producto puede ser diseñado y fabricado para dar satisfacción a un
precio que el cliente pagará; la calidad puede estar definida solamente en
términos del agente”.
W. Edwards
Deming.
“La palabra
calidad tiene múltiples significados. Dos de ellos son los más representativos.
Joseph M.
Jura
1. La calidad consiste en
aquellas características de producto que se basan en las necesidades del
cliente y que por eso brindan satisfacción del producto.
2. Calidad consiste en libertad
después de las deficiencias”.
“De manera
somera calidad significa calidad del producto. Más específico, calidad es
calidad del trabajo, calidad del servicio, calidad de la información, calidad
de proceso, calidad de la gente, calidad del sistema, calidad de la compañía,
calidad de objetivos, etc.”
Kaoru
Ishikawa.
“Calidad es
conformidad con los requerimientos. Los requerimientos tienen que estar claramente
establecidos para que no haya malentendidos; las mediciones deben ser tomadas
continuamente para determinar conformidad con esos requerimientos; la no
conformidad detectada es una ausencia de calidad”.
Philip B.
Crosby.
En resumen, podemos decir que
calidad es:
Cumplir con los requerimientos
que necesita el cliente con un mínimo de errores y defectos.
2. Importancia de la calidad
Como se ha mencionado
anteriormente, la calidad es satisfacer las necesidades de los clientes, esto
trae como consecuencia que surja en las organizaciones la importancia de tener
calidad en todas ellas.
De acuerdo con Carlos Colunga
Dávila , la importancia de la calidad se traduce como los beneficios obtenidos
a partir de una mejor manera de hacer las cosas y buscar la satisfacción de los
clientes, como pueden ser: la reducción de costos, presencia y permanencia en
el mercado y la generación de empleos.
Reducción de costos.
Automáticamente los costos se
reducen ya que la organización tendrá menos reprocesos, con esto, las piezas
que se desechaban, ahora serán utilizadas, las personas que se encargaban de
volver a reprocesar dichas piezas, ahora podrán dedicarse a la producción y el
tiempo que le dedicaban a este mismo los podrán utilizar para innovar nuevos
productos o mejorar sus sistemas de producción, también ocasionando un ahorro
en el tiempo y los materiales ocupados para la elaboración del producto.
Disminución en los precios.
Como consecuencia en la
reducción de costos, ocasionado por el menor uso de materiales, por la reducción
en los reprocesos, por el menor desperdicio y por el menor desgaste humano, la
productividad aumenta considerablemente y el precio del producto o servicio
puede ser menor.
Presencia en el mercado.
Con una calidad superior a la de
la competencia, con un precio competitivo, con productos innovadores y cada vez
más perfeccionados, el mercado reconoce la marca creando una confiabilidad
hacia los productos fabricados o servicio otorgados; lo que redunda en una
presencia sobresaliente en el mercado.
Permanencia en el mercado.
Como consecuencia de las
ventajas antes mencionadas, la empresa tiene alta probabilidad de permanecer en
el mercado con una fidelidad por parte de los consumidores.
Generación de empleos.
Al mejorar la calidad, con un
precio competitivo, con presencia y permanencia en el mercado, se pueden
proporcionar más empleos, que a su vez demuestra un crecimiento en la
organización y cumple íntegramente con uno de los objetivos de la empresa.
3. Objetivos de la calidad
Los objetivos de la calidad
puede ser vistos desde diferentes puntos de vista. Por una parte se busca la
completa satisfacción del cliente para diferentes fines, por otra parte puede
ser el lograr la máxima productividad por parte de los miembros de la empresa
que genere mayores utilidades, también se puede ver como un grado de
excelencia, o bien puede ser parte de un requisito para permanecer en el
mercado aunque no se esté plenamente convencido de los alcances de la calidad.
Sin embargo, el objetivo
fundamental y el motivo por el cual la calidad existe, es el cumplimiento de
las expectativas y necesidades de los clientes. Carlos Colunga Dávila lo
establece de la siguiente manera: “Calidad es satisfacer al cliente. ¿Cómo?.
Cumpliendo con los requerimientos y prestando un buen servicio. ¿Hasta dónde?.
Hasta donde la acción tomada ayude a la permanencia de la empresa en el
mercado. Ese es el limite”.
4. Principios de la calidad
Jesús Alberto Viveros Pérez ,
nos dice que la calidad se establece por 13 principios:
1. Hacer bien las cosas desde la
primera vez.
2. Satisfacer las necesidades
del cliente (tanto externo como interno ampliamente)
3. Buscar soluciones y no estar
justificando errores.
4. Ser optimista a ultranza.
5. Tener buen trato con los
demás.
6. Ser oportuno en el
cumplimiento de las tareas.
7. Ser puntual.
8. Colaborar con amabilidad con
sus compañeros de equipo de trabajo.
9. Aprender a reconocer nuestros
errores y procurar enmendarlos.
10. Ser humilde para aprender y
enseñar a otros.
11. Ser ordenado y organizado
con las herramientas y equipo de trabajo.
12. Ser responsable y generar
confianza en los demás.
13. Simplificar lo complicado,
desburocratizando procesos.
Todo lo anterior nos lleva a un
producto o servicio con calidad, al tener más calidad se puede vender más y se tiene
un mejor servicio, por lo consiguiente, se genera más utilidad, que es uno de
los objetivos principales de todas las empresas.
5. Requisitos para lograr la
calidad
Cuauhtémoc Anda Gutiérrez nos
manifiesta que en una organización encaminada hacia la calidad, se deben tomar
en cuentan los siguientes requisitos para lograrla:
1. Se debe ser constante en el
propósito de mejorar el servicio y el producto.
2. Al estar en una nueva era
económica, estamos obligados a ser más competentes.
3. El servicio o producto desde
su inicio debe hacerse con calidad.
4. El precio de los productos
debe estar en relación con la calidad de los mismos.
5. Se debe mejorar
constantemente el sistema de producción y de servicio, para mejorar la calidad
y la productividad para abatir así los costos.
6. Hay que establecer métodos
modernos de capacitación y entrenamiento.
7. Se debe procurar administrar
con una gran dosis de liderazgo, a fin de ayudar al personal a mejorar su
propio desempeño.
8. Se debe crear un ambiente que
propicie la seguridad en el desempeño personal.
9. Deben eliminarse las barreras
interdepartamentales.
10. A los trabajadores en lugar
de metas numéricas se les debe trazar una ruta a seguir para mejorar la calidad
y la productividad.
11. El trabajador debe sentirse
orgulloso del trabajo que realiza.
12. Se debe impulsar la
educación de todo el personal y su autodesarrollo.
13. Se deben establecer todas
las acciones necesarias para transformar la empresa hacia un fin de calidad.
Estos requisitos hay que
tomarlos en cuenta para que toda organización logre implantar la calidad tanto
en los productos que ofrece como en el servicio que nos brinda, esto sólo se
puede alcanzar siendo perseverantes en aplicar los pasos antes mencionados, con
el fin de hacer de la calidad un compromiso para cada uno de los miembros de la
institución.
6. Filosofías de calidad
Para poder entender mejor la
calidad es importante conocer a los grandes maestros creadores de las
diferentes filosofías, así como el entorno en el que se desarrollaron.
A continuación se dan las
aportaciones de los principales Maestros, también llamados por los medios
publicitarios Gurús de la Calidad, que se dieron a conocer después de la
Segunda Guerra Mundial. El impacto de sus filosofías y conceptos ayudó a
construir el renacimiento de Japón como potencia industrial.
La filosofía de William Edwards
Deming
William Edwards Deming
(1900-1993), fue un estadístico estadounidense, que sentó una de las
principales bases en lo referente al control estadístico de la calidad, en 1927
conoció al Dr. Shewhart, con el que trabajó estrechamente impartiendo una serie
de cursos sobre el control estadístico del proceso en la Universidad de
Stanford. En el verano de 1950 enseñó en el Japón la técnica del control
estadístico del proceso y la filosofía de la administración para la calidad,
ese mismo año, la Unión de Ciencia e Ingeniería Japonesa (UCIJ) instituyó el
Premio Deming a la calidad y confiabilidad de productos y servicios.
Sus principales aportaciones
fueron:
A. Los 14 puntos de Deming.
1. Crear constancia en el
propósito de mejorar el producto y el servicio, con el objetivo de llegar a ser
competitivos, de permanecer en el negocio y de proporcionar puestos de trabajo.
2. Adoptar la nueva filosofía.
Nos encontramos en una nueva era
económica y los diferentes objetivos deben ser conscientes del reto, deben
aprender sus responsabilidades y hacerse cargo del liderazgo para cambiar.
3. Dejar de depender de la
inspección para lograr la calidad.
Eliminar la necesidad de la
inspección en masas, incorporando la calidad dentro del producto en primer
lugar desde una buena capacitación al trabajador hasta la post-venta.
4. Acabar con la práctica de
hacer negocios sobre la base del precio.
En vez de ello, minimizar el
costo total. Tender a tener un sólo proveedor para cualquier artículo, con una
relación a largo plazo de lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y
siempre el sistema de producción y servicio, para mejorar la calidad y la
productividad, y así reducir los costos continuamente.
6. Métodos modernos de
capacitación.
Es de vital importancia la
actualización en la capacitación para aprovechar tanto maquinas, herramientas,
materias primas.
7. Implantar métodos de
liderazgo.
El objetivo de la supervisión
debería consistir en ayudar a las personas y a las máquinas y aparatos para que
hagan un trabajo mejor. La función supervisora de la dirección necesita una
revisión así como la supervisión de los operarios.
8. Eliminar el miedo, de manera
que cada uno pueda trabajar con eficacia para la compañía.
9. Romper las barreras entre los
departamentos.
Las personas en investigación,
diseño, ventas y producción deben trabajar en equipo, para prever los problemas
de producción y durante el uso del producto que pudieran surgir, con el
producto o servicio.
10. Eliminar los eslogans,
exhortaciones y metas para pedir a la mano de obra cero defectos y nuevos
niveles de productividad. Tales exhortaciones sólo crean más relaciones
adversas, ya que el grueso de las causas de la baja calidad y la baja productividad
pertenecen al sistema y por tanto caen más allá de las posibilidades de la mano
de obra.
11. Este punto se divide en dos:
a) Eliminar los estándares de
trabajo (cupos) en planta. Sustituir por el liderazgo.
b) Eliminar la gestión por
objetivos. Eliminar la gestión por números, por objetivos numéricos. Sustituir
por el liderazgo.
12. Se exponen dos puntos:
a) Eliminar las barreras que
privan al trabajador de su derecho a estar orgulloso de su trabajo. La
responsabilidad de los supervisores debe virar de los meros números a la
calidad.
b) Eliminar las barreras que
privan al personal de dirección y de ingeniería de su derecho a estar
orgullosos de su trabajo. Esto quiere decir, entre otras cosas, la abolición de
la calificación anual o por méritos y de la gestión por objetivos.
13. Implantar un programa
riguroso de educación y auto mejora.
El enriquecimiento del
conocimiento en el personal, será de suma importancia en la mejora de su
productividad dentro de la empresa.
14. Poner a todo el personal de
la compañía a trabajar para conseguir la transformación.
La transformación es tarea de
todos, es decir, involucrar a todos a cumplir con la calidad.
B. Las siete enfermedades
mortales que aquejan a las empresas.
1. La falta de constancia en el
propósito de mejorar la calidad.
2. El énfasis en las utilidades
a corto plazo, desdeñando la permanencia del negocio en el mercado y las
utilidades a largo plazo con una alta probabilidad de mejora continua.
3. Las evaluaciones de méritos o
de desempeño individual, que premian las acciones a corto plazo, limitan la
planificación a largo plazo, minan el trabajo en equipo y crean competencia
entre las personas de una misma empresa, hasta lograr una compañía con primas
donas y feudos en pugna constante los unos contra los otros.
4. La movilidad de la alta
dirección, que impide las acciones para la permanencia del negocio a largo
plazo.
5. Administrar la compañía
basándose sólo en las cifras visibles.
6. Los costos médicos excesivos.
7. Los altos costos de garantía
de operación.
La filosofía de Joseph M. Juran
Joseph M. Juran, ingeniero,
abogado y asesor rumano, nacionalizado estadounidense que inició sus seminarios
administrativos en Japón en 1954, recibió la Orden del Tesoro Sagrado,
concedida por el Emperador de Japón, por el “desarrollo del control de calidad
en Japón y el favorecimiento de la amistad entre los Estados Unidos y Japón”.
Ha publicado once libros, entre los que destacan: “Manual de control de calidad
de Juran”, “Juran y el liderazgo para la calidad”, y “Juran y la planificación
para la calidad”.
La filosofía de Juran consta de
cinco puntos, que son:
1. Medir el costo de tener una
calidad pobre.
Al identificar en forma total
los costo que nos acarrearía tener una mala calidad, hacer conciencia a todos
para tratar de lograr siempre la mejor calidad en todos los aspectos.
2. Adecuar el producto para el
uso.
Fabricar un producto o servicio
ideal que satisfaga las necesidades del cliente plenamente. También se aplica
de dos maneras:
a) El efecto principal se acusa
en las ventas, por lo general la mayor calidad cuesta más.
b) El efecto principal se acusa
en los costos, por lo general la mayor calidad cuesta menos.
3. Lograr conformidad con
especificaciones.
Estar en trato constante con el
cliente final para saber si se han cumplido sus expectativas con el producto o
servicio ofrecido.
4. Mejorar proyecto por
proyecto.
Se refiere que al realizar un
servicio o producto se haga con la mejor calidad posible y al efectuar el
próximo servicio o producto se supere la calidad.
5. La calidad es el mejor
negocio.
Invertir en la calidad es un
excelente negocio, por los magníficos resultados que trae consigo, como son:
ser competitivos, aumentar las ganancias, satisfacer al cliente, reducir los
desechos, etc.
Los principios señalados por
Juran nos indican lo siguiente:
1. Crear conciencia de la
necesidad y oportunidad para la mejoría.
2. Establecer metas para la
mejoría.
3. Organizar para lograr las
metas (establecer un consejo de calidad, identificar los problemas, seleccionar
proyectos, nombrar equipos, etc.)
4. Proporcionar entrenamiento.
5. Realizar proyectos para
solucionar problemas.
6. Informar sobre el progreso.
7. Otorgar reconocimientos.
8. Comunicar los resultados.
9. Mantener registro de los
resultados.
10. Mantener el impulso al hacer
que la mejoría anual sea parte de los sistemas y procesos regulares de la
compañía.
La aportación más importante es
la llamada “Trilogía de Juran”, que son los tres procesos necesarios para la
administración de la calidad:
1. Planificación de la calidad.
Es la actividad de desarrollo de
los productos y procesos requeridos para satisfacer las necesidades de los
clientes.
a) Determinar quiénes son los
clientes.
b) Determinar las necesidades de
los clientes.
c) Desarrollar las
características del producto que responden a las necesidades de los clientes.
d) Desarrollar los procesos que
sean capaces de producir aquellas características del producto.
e) Transferir los planes
resultantes a las fuerzas operativas.
2. Control de calidad.
El control actúa en el mismo
lugar donde trabaja la fuerza operativa, su objetivo es vigilar que los
procesos se lleven a cabo con la máxima efectiva.
a) Evaluar el comportamiento
real de la calidad.
b) Comparar el comportamiento
real con los objetivos de calidad.
c) Actuar sobre las diferencias.
3. Mejora de la calidad.
Este proceso es una acción
premeditada y determinada por los niveles altos de la dirección al introducir
un nuevo proceso gerencial en un sistema.
a) Establecer la infraestructura
necesaria para conseguir una mejora de la calidad anualmente.
b) Identificar las necesidades
concretas para mejorar (los proyectos de mejora).
c) Establecer un equipo de
personas para cada proyecto con una responsabilidad clara de llevar el proyecto
a buen fin.
d) Proporcionar los recursos, la
motivación y la formación necesaria para que los equipos:
o Diagnostiquen las causas.
o Fomenten el establecimiento de
un remedio.
o Establezcan los controles para
mantener los beneficios.
La filosofía de Kaoru Ishikawa
Kaoru Ishikawa (1915-1989), fue
un ingeniero, catedrático, consultor y autor japonés; presidente del Instituto
Musashi de Tecnología de Tokio y presidente del representante japonés ante ISO.
En Japón, obtuvo el premio Deming y el premio a la Normalización Industrial, y
en los Estados Unidos el gran premio de la Sociedad Norteamericana de Control
de Calidad (ASQC), sociedad que también le otorgó la medalla Shewhart por sus
“sobresalientes contribuciones al desarrollo de la teoría, los principios, las
técnicas y las actividades de control de calidad, así como a las actividades de
normalización en la industria del Japón y otros países, para fortalecer la
calidad y la productividad”.
Sus principales aportaciones han
sido la configuración actual del diagrama causa-efecto, para efectuar análisis
de causalidad, llamado en su honor diagrama de Ishikawa y la estructuración
actual de los círculos de calidad tal como funcionan en Japón.
La filosofía de Ishikawa consta
de cinco puntos a continuación descritos:
1. Primero la calidad, no a las
utilidades de corto plazo.
Lo importante en toda
organización es la calidad y no a las utilidades que se generen rápidamente.
2. Orientación hacia el
consumidor.
Los servicios y productos deben
estar encaminados siempre hacia la satisfacción de las necesidades del cliente.
3. El proceso siguiente es el
cliente.
La prioridad de todos los que
conforman la organización debe estar orientada continuamente hacia el cliente.
4. Respeto a la humanidad.
Debe existir una consideración
completa hacia todos los individuos, de igual forma involucrar a todos los
miembros en la responsabilidad y realización de los resultados a lograr.
5. Administración
interfuncional.
Cuenta con comités ínter
funcionales de apoyo, puede suministrar la vía necesaria para fomentar las relaciones
en toda la organización y además hace posible el desarrollo eficiente de la
garantía de calidad.
Los factores que propone
Ishikawa, son los siguientes:
1. El cliente es lo más
importante.
2. Hay que prevenir, no
corregir.
3. Reducir costos y desperdicios
en general.
4. Resultados a largo plazo. No
caminos cortos para alcanzar la calidad.
5. Participación e
involucramiento de todos los miembros.
6. Hay que trabajar en equipo.
7. Medir resultados.
8. Dar reconocimientos.
9. Se requiere el compromiso y el
apoyo de la alta dirección.
10. instituir programas de
capacitación y desarrollo efectivo e intensos.
11. Crear conciencia de la
necesidad.
12. Tener un proceso y
herramienta para el mejoramiento permanente.
De este último punto, Ishikawa
logró definir una filosofía técnica que forma parte de la calidad, a ésta la
llamó las siete herramientas estadísticas de la administración para el análisis
de los problemas como:
1. Cuadro de Pareto.
2. Diagrama de causa y efecto.
3. Estratificación.
4. Hoja de verificación.
5. Histogramas.
6. Diagramas de dispersión.
7. Graficas y cuadros de
control.
La filosofía de Philip B.
Crosby
Crosby es presidente de su
compañía consultora de administración y del Quality College de Winter Park,
Florida. Durante 14 años fue vicepresidente y director de control de calidad en
la empresa “International Telephone and Telegraph”. Es mejor conocido como
creador de los conceptos: “Cero defectos” y “Aprovecha el día”, y como miembro
portavoz de una agrupación de ejecutivos quienes sostienen la idea de que los
problemas en los negocios norteamericanos son causados por mala administración
y no por malos trabajadores.
Crosby menciona, entre otras
cosas que el problema de la administración de la calidad no está en lo que la
gente desconoce de ella, sino en aquéllo que cree saber. Sobre la calidad,
establece que todo mundo es partidario de ella, todo mundo cree que la
entiende, todo mundo piensa que para gozar de ella basta con seguir las propias
inclinaciones naturales y, principalmente, la mayoría de las personas sienten
que todos los problemas en estas áreas son ocasionados por otros individuos.
Explica además que existen cinco
supuestos erróneos que tienen los niveles directivos en las organizaciones y
que hacen fracasar sus programas de calidad:
a) Creer que la calidad
significa excelencia, lujo, brillo o peso. Los problemas de calidad se
convierten en problemas de incumplimiento con los requisitos.
b) La calidad es intangible y,
por tanto, no es medible. De hecho, la calidad se puede medir con toda
precisión con uno de los más viejos y respetados metros, el dinero constante y
sonante. La calidad se mide por el costo de la calidad, el cual, es el gasto
ocasionado por no cumplir con los requisitos.
c) Creer que existe una
“economía” de la calidad. Cabe recordar que siempre es más barato hacer las
cosas a la primera, o desde el principio y hasta el final.
d) Todos los problemas de
calidad son originados por los obreros, en especial aquellos del área de
producción.
e) La calidad se origina en el
departamento de calidad. El departamento de calidad tiene una función de
orientación y supervisión, no debe hacer el trabajo de los demás, porque
entonces, estos no eliminarán sus malas costumbres.
Para Crosby, el proceso de
mejoramiento de calidad debe partir de un comportamiento de la alta dirección,
y de una filosofía de la que todas las personas de la organización comprendan
sus propósitos.
Esto trae como consecuencia que
los miembros de la organización estén de acuerdo con mejorar su
actuación dentro de la empresa y
para lograr este cambio, Crosby se basa en cuatro principios:
1. “Calidad se define como
cumplir con los requisitos”.
Todos los miembros de la empresa
deben estar conscientes de que todo se debe hacer bien a la primera vez.
2. “El sistema de calidad es la
prevención”.
Es más fácil y menos costoso
prevenir las cosas que corregirlas.
3. “El estándar de realización
es cero defectos”.
Es tomar en serio los
requisitos, es hacer las cosas bien y a la primera, es hacer lo acordado en el
momento acordado.
4. “La medida de la calidad es
el precio del cumplimiento”.
Una forma de evaluar la calidad
dentro de la organización.
La educación tiene que ser un
proceso cotidiano, par que todos comprendan los cuatro principios, el proceso
de mejoramiento de la calidad y lo que implica propiciar la calidad dentro de
la organización.
Crosby establece un Proceso de
Mejoramiento de la Calidad en catorce pasos:
1. Compromiso de la dirección a
mejorar la calidad.
La dirección debe ejercer el
liderazgo para implementar la calidad, si no es así los demás empleados no van
a tener el empuje necesario para lograr por si solos.
2. Formación de equipos para el
mejoramiento de la calidad.
Se integran equipos cuyo
propósito es guiar el proceso y promover su evolución, comprometidos con la
meta de calidad.
3. Medición de la calidad.
Periódicamente revisar con los
clientes si estamos cumpliendo con sus especificaciones, para poder mejorar la
calidad proporcionada.
4. Determinación y evaluación
del costo de la calidad.
Consiste en establecer un
procedimiento para determinar el costo de las actividades, para utilizarlo como
medida del mejoramiento de la calidad.
5. Crear conciencia sobre la
calidad.
A todo el personal por medio de
información, de lo que cuesta hacer mal las cosas y los resultados que se
obtienen con el mejoramiento de la calidad.
6. Acción correctiva.
Instituir juntas de supervisión
para corregir las observaciones.
7. Planeación del programa cero
defectos.
Elaborar plan de desarrollo de
una convivencia social de la empresa, en el cual participaran oradores que
representen a los clientes, los sindicatos, las comunidades, los empleados.
8. Educación multidisciplinaria
a todo el personal.
Para concientizarlo.
9. Día cero defectos.
Consiste en llevar a cabo lo
planeado por la compañía en el que ninguna actividad tendrá defectos.
10. Fijar metas.
Se realiza después de determinar
y obtener mediciones especificas y cuantificables de 30, 60, 90 días.
11. Eliminar las causas de
error.
Solicitar al personal que señale
los problemas que existen dentro de sus actividades para resolver las causas de
error.
12. Reconocimiento.
Organizar la entrega de premios
o reconocimientos a los empleados que se consideren como modelos de calidad.
13. Consejos de calidad.
Consiste en reunir a todos los
profesionales de calidad con el objeto de que exista retroalimentación.
14. Repetir todo el proceso.
En el momento en que sea
alcanzada cierta madurez en el proceso, el equipo de mejoramiento de la
calidad, debe transferir todas sus responsabilidades.
Autor Julio César Méndez Rosey - jcmr0425arrobayahoo.com.mx – Licenciado en Administración. México.
Autor Julio César Méndez Rosey - jcmr0425arrobayahoo.com.mx – Licenciado en Administración. México.
http://empresamia.com/franquicias-colombia/franquiciar/item/139-que-es-el-valor-agregado-de-un-producto-o-un-servicio
¿Qué es el valor agregado de un producto o un servicio?
Hablar de “valor agregado” en los negocios es común pero regularmente mal interpretado. Lejos de ser una ciencia oculta, es el resultado de prestar atención a los detalles. Darle “valor agregado” a tu negocio, podría estar a un clic de distancia.
Valor agregado o valor añadido, en términos de marketing, es una característica o servicio extra que se le da a un producto o servicio con el fin de darle un mayor valor en la percepción del consumidor.
Generalmente se trata de una característica o servicio extra poco común o poco usado por los competidores, y que le da a la empresa o negocio cierta diferenciación.
Encontrando oportunidades para agregar valor a tu negocio
Ahora vamos a hablar de ti y de tu negocio. ¿Cómo agregar valor en tu proceso comercial? Muy sencillo, enfócate en seguir estas instrucciones:
- Toma una hoja de papel blanca y empieza a dibujar el proceso comercial de tu negocio. Comienza con el primer contacto de los clientes con tu empresa: es por teléfono, es presencial, etc.
- Haz una descripción de los detalles que deben cumplirse en cada etapa del proceso de ventas y atención al cliente.
- Identifica las etapas en las que cliente puede sentirse perdido, abandonado o simplemente inquieto; esos son tus momentos de verdad.
- Haz una lista de 3 mejoras que puedes hacer en todas esas etapas.
- Concéntrate ahora en la etapa final; la despedida.
- Piensa de qué manera puedes hacer inolvidable la experiencia de comprar en tu negocio.
- Si es necesario escribe un pequeño guión donde diga en detalle cómo quieres que sean tratados tus clientes.
- Capacita a tu personal para ponerlo en práctica.
- Premia a quien los haga consistentemente y bien.
Ahora sí, espero que estemos de acuerdo: el valor agregado está en los pequeños detalles. Úsalos en tu negocio y empieza a abrir esas puertas inmensas a más ventas.
El valor agregado o valor añadido es un aspecto fundamental cuando se quiere incursionar con éxito en el mercado. Es claro que si se implementa adecuadamente, los beneficios para su empresa o marca serán mayores. A continuación unos ejemplos.
- el restaurante que cuenta con un área especial para niños en donde se ofrece el servicio gratuito de guardería, y que cuenta con diferentes juegos electrónicos.
- la tienda que al comprar un producto, no solo nos lo llevan gratuitamente a nuestra casa, sino que también se encarga de instalarlo y darle un mantenimiento gratuito por tres meses.
- el jabón que además de realizar su función principal que es la de limpiar la piel, cuenta con una fórmula especial que permite al usuario protegerse de las picaduras de insectos.
- las frutas o los vegetales que son limpiados, pelados, cortados y presentados en un empaque especial, que se ofrecen en los supermercados para ser consumidos inmediatamente.
- la estación de servicios para automóviles que ofrece un menú con alimentos rápidos para las personas que tengan que esperar por el servicio.
- el restaurante que los fines de semana ofrece un show o espectáculo gratuito especialmente dedicado para la familia.
- el perfume que además de contar con un agradable olor cuenta con una fórmula especial que le permite obtener una fragancia de larga duración.
- la tienda que envuelve los regalos que compremos y que se encarga de enviárselos gratuitamente a la persona a la cual se los vamos a obsequiar.
- la agencia de autos que al vendernos un auto, nos lo entrega con el tanque lleno de gasolina.
- el taller de mecánica que al reparar nuestro auto, nos lo entrega totalmente limpio y con los servicios básicos de mantenimiento.
- el banco o la entidad financiera que ofrece una asesoría gratuita a sus clientes para guiarlos en la adquisición del producto más conveniente para ellos.
Si nos encontramos en la situación de querer iniciar un negocio, debemos tener en cuenta que ideas de negocio pueden haber muchas, pero si somos capaces de idear un producto o servicio que ofrezca un valor agregado, será una verdadera oportunidad de negocio.
Y si ya contamos con un negocio en marcha, debemos tener en cuenta que negocios pueden haber muchos, pero si somos capaces de brindar un valor agregado en nuestros productos o servicios, contaremos con un negocio competitivo.
Es fundamental que el servicio o
producto que se ofrezca supla todas las necesidades que el cliente demanda,
pero también se debe intentar entregar al consumidor beneficios extras y de
esta manera complementar la atención al cliente, que en definitiva, es la clave
para mantener y aumentar el número de clientes de una marca.
sábado, 21 de marzo de 2015
Innovación y Creatividad: Beneficios y Accesibilidad para la Pequeña Empresa
INNOVACIÓN
1. ¿Qué es la Innovación?
Según Escorsa (1997) la innovación es "el proceso en el cual a partir de una idea, invención o reconocimiento de una necesidad se desarrolla un producto, técnica o servicio útil hasta que sea comercialmente aceptado" (Escorsa, 1997). De acuerdo a este concepto, innovar no es más que el proceso de desarrollar algo nuevo o que no se conoce a partir del estudio metódico de una necesidad, ya sea personal, grupal u organizacional, para lograr una meta económica. Esto quiere decir, que la innovación genera ideas que pueden venderse en un mercado específico.
Para innovar es necesario un amplio conocimiento de una necesidad, no todas las ideas innovadoras tienen éxito, por tanto, es necesario jugar con todas las herramientas necesarias para que la innovación no solo sorprenda sino que también funcione.
Pero, entonces ¿qué es la gestión de la innovación?
La gestión de la innovación no es más que los pasos o estrategias que se siguen para llegar a obtener un resultado dramático: la innovación.
Existen muchas formas de gestionar la innovación. Pero primero debe definirse porque se desea innovar, se establecer objetivos claros y cual es el impacto que se espera. Todo esto ayuda a definir el tipo de innovación que se quiere lograr. Más adelante, se presenta la clasificación estructural de la innovación la cual plantea diversos tipos de ésta.
2. ¿Por qué es importante la innovación?
"La innovación es el elemento clave que explica la competitividad" (Escorsa, 1997, p. 19). Innovación y competitividad van de la mano, pero no necesariamente una existe sin la otra. Además, la innovación esta ligada a todos los niveles de competitividad de la pirámide y se puede aplicar en cualquiera de éstos. Ahora bien, se puede ser competitivo sin ser innovador con sólo mantener sistemas de mejora continua, pero los procesos de mejora no llegan a ser suficientes cuando el mercado se encuentra saturado, cuando la demanda es alta y cuando existen necesidades que los productos o servicios existentes no logran solventar. En este punto, la innovación se convierte en un proceso fundamental para alcanzar la competitividad, debido a que los esfuerzos por mejorar han alcanzado su límite y ya no son suficientes para seguir adelante.
Pero hay que entender que la innovación, por sí sola, no garantiza necesariamente, que se alcance la competitividad. Se deben establecer metodologías y estrategias definidas para poder innovar. Realizar un estudio frío de los factores que intervienen en el proceso para la innovación y de las oportunidades existentes en los diferentes escenarios, siempre serán herramientas elementales.
La innovación es como una lámpara, así que no podemos introducirnos en una profunda caverna oscura si no sabemos si nuestra lámpara será lo suficientemente potente para iluminar todo el panorama. Si no se planea adecuadamente la innovación puede conducir a un fracaso, por tanto debe evaluarse el riesgo que la innovación conlleva.
Con una pretensión intelectualmente más modesta, la organización innovadora trata de aplicar mediante la innovación tanto el conocimiento basado en la experiencia como el procedente del raciocinio. (Rodríguez, 2003, Mayo, "La innovación desde la perspectiva del conocimiento", 10) Esto quiere decir que para innovar, la organización debe valerse tanto de la experiencia que posee como de estrategias bien planificadas bajo un contexto lógico. La experiencia entra en juego cuando se trata de conquistar nuevos mercados o de potenciar el ya existente.
3.1 Tipos de Innovación
De acuerdo a GETEC (2005, "Gestión de la innovación", podemos hablar de tres grandes tipos de innovación, si bien la primera de ellas es la de mayor peso debido a los efectos económicos que produce:
- Innovación tecnológica
- Innovación social
- Innovación en métodos de gestión
- Producto.
- Proceso.
- Incremental.
- Radical.
- Continuistas.
- Rupturistas.
- Programa/proyecto/operación
- Grupo empresarial/empresa/unidad de negocio
- Sector/mercado
- Regional/nacional/mundial
- Dirigida por la tecnología ("technology-push)
- Impulsada por el mercado ("market-pull")
- Modelo lineal
- Modelo de enlaces en cadena
- El papel de la innovación en la competencia empresarial.
- Las fuentes de la innovación industrial.
- Las relaciones entre los productos y los procesos de innovación
- El comportamiento de las empresas establecidas cuando una innovación radical invade su espacio.
- Los hábitos y el pensamiento estratégico de las empresas dominantes.
- Como las organizaciones pueden renovar de forma exitosa su competitividad como una generación tecnológica sucede a otra.
Todos estos tipos de innovación están vinculados con los niveles de competitividad.
De acuerdo a la figura 5, puede observarse que la innovación social se encuentra mayormente ligada a los niveles de competitividad nacional e individual, la innovación tecnológica a los niveles de competitividad empresarial y nacional, y la innovación de métodos de gestión se encuentra mayormente ligada a los niveles de competitividad individual y empresarial. Pero esta no es una restricción para la innovación cualquier tipo puede aplicarse a cualquiera de los niveles, pero algunas tienen más éxito que otras.
3.2 Clases de innovación
GETEC (2005, "Gestión de la innovación") define las siguientes clases de innovación:
Según el objeto de la innovación
Según el impacto de la innovación:
Según el efecto de la innovación
Según la escala en la que se realice el proceso de innovación
Según el origen de la innovación
3.3 Modelos de la innovación
GETEC (2006, "Gestión de la innovación") plantea los siguientes modelos.
4. Evolución de la innovación
Según Fernández (2003, Septiembre, "Conocimiento para innovar") podemos clasificar las empresas en estados evolutivos en base a como desarrollan su actividad de innovación y creación de nuevos productos.
Cuadro 2. Estados evolutivos de la innovación en las empresas
Cuadro 2. Estados evolutivos de la innovación en las empresas
I+D, R+D
|
Vigilancia
|
Alianza y
colaboraciones |
Estrategia
|
Organización innovadora
|
Transferencia y
capacidades | |
1
|
No investiga o la hace de forma personal y aleatoria
|
No Copia, y si lo hace, lo hace mal y tarde Aleatoria.
|
No colabora, se trata de una organización individualista o lo hace puntualmente obligado por clientes
|
No tiene definida una Estrategia de Innovación. Dependencia de las iniciativas personales
|
No se puede definir como tal Dependencia de las iniciativas y del talento de las personas.
|
Ni adquiere ni transfiere
|
2
|
Departamental
|
Sistematizada
|
Cooperación puntual
|
Inversión en I+D
|
Departamentalizado
|
Adquisición de Tecnología y de Capacidades, de forma departamental
|
3
|
Integrado
|
Vigilancia Competitiva
|
Colaboración Planificada
|
Reflexión Estratégica del negocio y de la Tecnología.
|
Leaning Organization
|
Adquisición y Compartición de Capacidades
|
4
|
Extendida a todos los niveles
|
Inteligencia Competitiva
|
Redes de Valor con diferentes sectores
|
Competencias Tecnológicas
|
Learning and Innovating Organization
|
Mix de Conocimientos de varias áreas
|
I + D = Investigación y Desarrollo
R + D = Recrsosy Desarrollo
Fuente: Fernández (2003, Septiembre) "Conocimiento para innovar".
Revista Sistema Madrid
El nivel óptimo que deben alcanzar las empresas es el nivel 4. Para el análisis y diseño organizacional de las empresas se debe tener en cuenta:
Suscribirse a:
Entradas (Atom)